le lean management
Cette approche a été conceptualisée par deux chercheurs du MIT, James Womack et Daniel Jones, qui ont publié en 1991 leur best-seller Le système qui va changer le monde. Leur réflexion est d’abord centrée sur l’analyse de l’industrie automobile, en s’inspirant du modèle d’organisation de Toyota, initié par Sakichi Toyoda et l’ingénieur Taiichi Ono au lendemain de la seconde guerre mondiale. Dans un pays dévasté, toute ressource est alors rare et précieuse, et l’élimination de tout gaspillage est un impératif. Puis, dans les années 70, Toyota va systématiser un mode d’organisation qui lui permet de dégager des performances bien supérieures aux constructeurs automobiles occidentaux, en mettant l’accent sur la maîtrise de la qualité et le juste à temps, en s’appuyant sur l’implication de l'ensemble des employés.
Des outils
De nombreux outils existent, notamment pour atteindre une forme de stabilité opérationnelle. A titre d’exemples, on peut citer :
• Le 7S qui permet d’identifier les formes de gaspillages en les classant selon 7 familles différentes, telles que la surproduction, les temps d’attente, les transports, ou encore les stocks inutiles.
• Le Kanban est l’outil central pour la mise en œuvre du « juste à temps », c’est-à-dire un dimensionnement interne au plus juste en termes de charges et de ressources nécessaires.
• La cartographie des flux (ou Value Streams Mapping) qui vise à améliorer la fluidité et la stabilité des processus.
Ces outils s’accompagnent naturellement de toute une batterie d’indicateurs de suivi de la performance.
Mais surtout une démarche de "qualité totale"
Cependant le Lean management ne se résume pas à une simple boite à outils. Il se comprend davantage comme le fait de s’inscrire dans une démarche d'amélioration continue ou de qualité totale. C’est pourquoi, aux outils et méthodes, s’ajoutent plusieurs principes phares : la généralisation de la notion de « client interne » à tous les niveaux de l’organisation, conduisant à la recherche de la maximisation de la valeur pour le client à chacune des étapes d’un processus, mais aussi l’autonomie et la participation des salariés, et enfin l’orientation vers le long terme.
Si le Lean s’est au départ attaché à améliorer la gestion de la production (on parle de Lean manufacturing), son champ d’application s’étend bien au-delà des seules entreprises manufacturières. Les services supports ainsi que le secteur tertiaire, à l’instar des banques, des services hospitaliers ou administratifs, voient aujourd’hui dans ce mode d’organisation l’opportunité d’améliorer leurs performances.
Ne pas réduire le Lean au cost-killing
Le Lean management a néanmoins fait l’objet de critiques, avançant notamment qu’il serait un prétexte pour licencier ou une source de frustrations et de troubles musculo-squelettiques chez les salariés. Sans l’idéaliser, il semble toutefois que la manière dont le Lean management est parfois mis en œuvre s’écarte de sa philosophie originale. Les entreprises ont en effet tendance à le réduire à une simple chasse aux coûts et dépenses superflus (le Muda), bien que ceci ne constitue pas sa finalité première. Ce n’est en fait que la troisième étape d’un processus qui débute par l’élaboration d’un système efficace (le Muri) et par la création de tampons ou de « mous organisationnels » (le Mura), ces derniers permettant d’éviter que le système ne subisse de trop fortes tensions et puisse donc être pérenne.
S’engager dans une démarche de Lean management se comprend donc comme une manière de repenser le système d’organisation en profondeur, avant d’entamer la chasse aux gaspillages.
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